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Teil 4: Die Engpass-Diagnose als Ablauf
Eine Diagnose, eine Maßnahme, vier Wochen Geduld, und erst dann fasst du den Prozess wieder an.
Du hast deine Zahlen jetzt, vielleicht zum ersten Mal, und der Engpass ist dir aufgefallen, noch bevor du ihn aufgeschrieben hast. In diesem Moment wird es gefährlich, weil jetzt die Ungeduld kommt. Am Montag führst du die Sechs-Tage-Regel wieder ein, am Dienstag schreibst du die Preis-Passage im Aufnahmegespräch um, am Mittwoch stellst du eine neue Anzeige online, weil du gerade so gut in Schwung bist. Vier Wochen später ist irgendetwas besser, und du weißt nicht, was. Du hast drei Medikamente gleichzeitig gegeben und kannst die Wirkung keinem davon zuordnen. Die Engpass-Diagnose ist ein Ablauf mit sechs Schritten, und ihre Kunst liegt darin, ihn schlicht zu lassen, wenn die Ungeduld drängt.
4.1 Sechs Schritte, die du monatlich wiederholst
Periode festlegen und erheben
Nimm einen definierten Zeitraum, für die meisten sind vier Wochen richtig, und erhebe die vier Kernzahlen nach deinem Laborstandard, in beiden Spuren. Bei kleinen Fallzahlen nimm lieber acht Wochen, denn drei Gespräche sind keine Statistik, sie sind eine Anekdote, und aus Anekdoten sollte man keine Prozesse umbauen.
Gegen die eigene Historie vergleichen
Vergleiche jede Zahl mit deinen eigenen Vormonaten. Deine Historie ist der einzige Maßstab, der deine Nische, deine Preise und deine Quellen kennt. Zahlen aus fremden Märkten, die dir jemand als Richtwert nennt, sagen dir ungefähr so viel wie die Blutwerte eines fremden Patienten. Wer noch keine Historie hat, vergleicht die vier Werte untereinander und beginnt mit dem Monat, der ab jetzt die Historie ist.
Die schwächste Station benennen
Welche Quote fällt, welche liegt am weitesten unter deinem eigenen Normalwert? Das ist dein Engpass-Verdacht, und du schreibst ihn als einen Satz auf, so wie im ausgefüllten Beispiel: „Mein Umsatz stirbt zwischen Terminzusage und stattgefundenem Diagnosegespräch.“ Schwankst du zwischen zwei Stationen, nimm die frühere in der Kette, denn ein Leck vorn macht jede Messung dahinter unschärfer.
Eine Hypothese bilden
Warum krankt diese Station? Zieh heran, was du gebaut hast: die Ergebnisliste und die Terminierung aus Modul 5, die Status und die Kadenz aus Modul 6, die Begleitung der Entscheidung aus Modul 7, die Rollengrenze aus Modul 2. Formuliere so, dass die Hypothese in vier Wochen widerlegt werden kann. Im Beispiel lautet sie: „Ich vermute, die Show-Rate fällt, weil zwischen Zusage und Termin oft mehr als eine Woche liegt und die Erinnerung am Vortag nur unregelmäßig rausgeht.“
Eine einzige Maßnahme festlegen
Wähle eine Änderung, klein und konkret, die auf die Hypothese zielt, mit Startdatum und Messzeitraum. Im Beispiel ist es die Terminierung aus Modul 5, Teil 6 als Ganzes, also Termine nur noch innerhalb von sechs Tagen, Bestätigung noch am Telefon, Erinnerung am Vortag. Alles andere bleibt in diesen vier Wochen unangetastet, ausdrücklich auch die Dinge, die dich stören.
Vier Wochen messen, dann neu diagnostizieren
Nach Ablauf der Periode erhebst du die Zahlen neu und gleichst sie mit der Hypothese ab. Hat die Maßnahme gewirkt, wird sie Standard und wandert in deine Vorlagen, und du suchst den nächsten Engpass, denn der liegt jetzt woanders. Hat sie nicht gewirkt, war die Hypothese falsch, und du hast das schwarz auf weiß statt als Gefühl. Beides ist ein Ergebnis. Nur eine Periode ohne Messung ist keines.
Die Maßnahme nach zwei Wochen abbrechen, weil die Zahl noch nicht reagiert hat, oder sie nach zwei Wochen um eine zweite ergänzen, weil sie so gut anläuft. Beides zerstört die Messung, denn eine Show-Rate braucht Termine, die erst noch stattfinden müssen, und eine Abschlussquote braucht Entscheidungen, die erst noch fallen. Wer den Messzeitraum nicht aushält, weiß am Ende genauso wenig wie vorher, nur mit mehr Aufwand.
4.2 Schwellen brauchen ein Gehirn
Sobald du mit Zahlen führst, entstehen Schwellen, und das ist gut so. Fällt die Show-Rate unter deinen eigenen Normalwert, wird der Terminprozess geprüft. Liegt ein Interessent im Aufnahmegespräch auf der WILL-Achse aus Modul 5 zu tief, bekommt er eine Wiedervorlage statt eines Termins. Eine Schwelle macht aus Bauchgefühl ein Raster, das aus einem beobachtbaren Signal, einem definierten Wert und einer definierten Folgeaktion besteht. Die Folgeaktion hat drei mögliche Ausgänge, nämlich weitermachen wie bisher, etwas ändern oder die Station selbst neu definieren. Ohne Schwellen entscheidest du jede Woche neu, ob eine Zahl schlimm ist, und die Antwort hängt dann von deiner Laune ab.
Aber jede Schwelle ist einem Zweck untergeordnet, und wer den Zweck versteht, darf begründet abweichen. Das ist das Prinzip aus dem Auftakt, Zweck schlägt Regel, angewendet auf dein Labor. Die Schwelle für die Terminvergabe dient dem Zweck, deine Diagnosezeit auf die Menschen zu lenken, denen du helfen kannst und die es wollen. Wenn du in einem Aufnahmegespräch mit guten Gründen siehst, dass dieser Zweck ausnahmsweise durch einen Termin besser erfüllt wird als durch eine Wiedervorlage, dann gibst du den Termin. Halte es wie ein Arzt mit seiner Leitlinie. Sie gilt, bis das Urteil im Einzelfall etwas Besseres weiß, und wer abweicht, notiert in der Akte, warum. Diese Notiz ist keine Rechtfertigung, sie ist ein Datenpunkt, denn wenn du in einem Monat zehnmal abweichst, stimmt die Schwelle nicht mehr, und dann ändert man die Schwelle und nicht die Ehrlichkeit.
4.3 Der Wochenrückblick, der niemanden anklagt
So klingt Führung mit Zahlen in der Praxis. Stell dir vor, einige Monate später führt deine Setterin die Aufnahmegespräche, und ihr sitzt freitags eine Viertelstunde zusammen. Solange du allein arbeitest, funktioniert dieselbe Form im Gespräch mit dir selbst, freitags vor der Karteikarte, nur dass du dann beide Rollen sprichst. Entscheidend ist die Reihenfolge, in der geprüft wird. Erst kommt der Standard, also der Prozess, wie ihr ihn festgelegt habt, dann kommen die Kontakte, und zuletzt kommt die Person.
Merke dir die Reihenfolge aus diesem Gespräch. Wenn eine Zahl fällt, prüfst du erst den Standard, dann die Qualität der Kontakte, und erst danach die Person. In den meisten Fällen findest du die Ursache, bevor du überhaupt bei der Person angekommen bist, und wenn du doch bei ihr ankommst, ist es ein konkretes Trainingsthema und kein Vorwurf. Beachte auch, dass du in diesem Gespräch keine neue Maßnahme beschlossen hast. Du hast einen Standard repariert, der stillschweigend ausgefallen war, und du hast die Auswertung nach Spuren geplant, die ihr ohnehin führt. Beides verändert den Prozess nicht, es stellt ihn wieder her, und deshalb bleibt die Regel von der einen Maßnahme unverletzt.
Der letzte Satz deiner Setterin ist der Grund, warum diese Form des Rückblicks wichtiger ist als jede Zahl auf der Karte. Eine Setterin, die mit schlechtem Gewissen in den Freitag geht und mit einer Liste herauskommt, zeigt dir nächste Woche wieder ihre echten Zahlen. Eine, die mit einem Vorwurf herauskommt, zeigt dir ab dann schönere. In Modul 11 wird aus diesem Viertelstundengespräch das Wochenritual, mit dem du ein ganzes Team führst, und die Prüfreihenfolge dort ist dieselbe wie hier. Vorher gehst du mit deinem Labor in Betrieb, und zwar diese Woche.
„Was sagt uns der Wert?“ ist eine Diagnosefrage. „Wer war schlecht?“ ist keine.
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