Teil 1: Dein Angebot als Behandlung

Wer sein Angebot wie eine Behandlung beschreibt, muss im Gespräch nichts mehr anpreisen, er muss nur noch zuordnen.

Im Diagnosegespräch kommt irgendwann der Moment, in dem der Kunde fragt, was du dann konkret mit ihm machst. Du hörst dich Bausteine aufzählen, Wochen, Termine, ein Kick-off, dazwischen ein Workshop. Der Kunde nickt höflich und macht sich Notizen. Was er sich nicht macht, ist der Gedanke, den du eigentlich brauchst, nämlich dass er sich in dem, was du sagst, wiedererkennt. Du hast ihm den Ablauf beschrieben, und er wollte wissen, ob das hier für jemanden wie ihn gebaut ist.

Auf jedem Beipackzettel steht, wogegen ein Mittel wirkt, für wen es gedacht ist und, mindestens genauso wichtig, für wen nicht. Dein Angebot braucht denselben Beipackzettel, und der besteht aus fünf Abschnitten, die du in diesem Teil für dein Kernangebot schreibst. Drei davon beschreiben die Behandlung, einer zieht die Grenze, und der letzte nennt den Preis, der nicht auf der Rechnung steht.

1.1 Befund, Therapieziel, Behandlungsplan

Der Befund beantwortet die Frage, wogegen deine Behandlung wirkt. Du beschreibst die Ausgangslage des Kunden, für den dein Angebot gebaut ist, mit seiner Situation, seinen Symptomen und den Selbstversuchen, die schon gescheitert sind. Je genauer der Befund, desto stärker wirkt er im Gespräch, weil der richtige Kunde sich wiedererkennt und denkt, die reden über mich. Als Beispiel dient in diesem Modul ein Beratungsprogramm, und dessen Befund ist so aufgeschrieben. Das Programm ist für Inhaber von Betrieben mit zehn bis fünfzig Mitarbeitern, bei denen jede Entscheidung über den Schreibtisch des Chefs läuft. Die Mitarbeiter fragen, statt zu entscheiden, der Inhaber arbeitet sechzig Stunden, Urlaub geht nur mit Handy, und das Wachstum stockt seit zwei Jahren, obwohl Aufträge da wären. Meist hat er schon versucht zu delegieren, hat eine Software gekauft oder ein Führungsseminar besucht, und nach drei Wochen lief alles wieder über ihn.

Das Therapieziel beantwortet die Frage, wohin die Behandlung führt. Du beschreibst den Zustand nach erfolgreicher Behandlung als Veränderung, die man prüfen kann, mit Zahlen oder mit beobachtbarem Verhalten, wo das geht. Es ist das Ziel, an dem ihr am Ende gemeinsam messt, ob die Behandlung angeschlagen hat. Im Beispiel lautet es so. Nach sechs Monaten hat der Inhaber zwei feste Tage pro Woche ohne operative Aufgaben, und die drei wichtigsten Abläufe des Betriebs sind schriftlich festgehalten und laufen ohne ihn. Mindestens ein Mitarbeiter trägt einen Bereich mit eigener Entscheidungsbefugnis, und die Zahl der Rückfragen an den Chef pro Woche, die in der ersten Woche gezählt wird, hat sich deutlich verringert. Ob das erreicht ist, kann der Kunde selbst feststellen, ohne seinen Berater fragen zu müssen.

Der Behandlungsplan schließlich sagt, wie der Kunde dorthin kommt. Du beschreibst die Etappen der Zusammenarbeit in Klartext, in welcher Reihenfolge was passiert, was du tust, was der Kunde tut und wie lange es dauert. Der Plan im Beispiel hat drei Etappen über sechs Monate. Im ersten Monat gibt es einen Tag im Betrieb, und danach wird ein schriftlicher Befund erstellt. In den Monaten zwei bis vier werden die drei Kernabläufe schriftlich festgehalten und an Mitarbeiter übergeben, mit einem wöchentlichen Termin von einer Stunde. In den Monaten fünf und sechs kommt ein Führungsrhythmus dazu, ein Wochenmeeting und feste Verantwortungsbereiche, mit Terminen im Abstand von zwei Wochen. In diesen Plan gehört auch der Aufwand des Kunden, und zwar ungeschönt. Dazu gleich mehr, denn vorher fehlt noch der Abschnitt, den fast niemand aufschreibt.

1.2 Kontraindikationen

Für wen ist deine Behandlung die falsche? In der Medizin heißt diese Liste Kontraindikation, und sie hat im Verkauf eine doppelte Wirkung. Nach innen macht sie das Aufnahmegespräch aus Modul 5 erst möglich, denn die Prüfung, ob jemand Kunde werden kann, braucht Kriterien, die vorher feststehen. Nach außen ist sie das stärkste Vertrauenssignal, das du senden kannst. Ein Anbieter, der freiwillig eine Grenze zieht, hat es offensichtlich nicht nötig, jeden zu nehmen.

Im Beispiel stehen drei Kontraindikationen, und jede kommt aus einer Erfahrung. Betriebe mit weniger als acht Mitarbeitern kommen nicht in Frage, weil es dort niemanden gibt, an den der Inhaber etwas übergeben könnte, und weil genau an dieser Stelle im ersten Jahr zwei Projekte gescheitert sind. Inhaber, die in den nächsten drei Monaten keine drei Stunden pro Woche freimachen können, kommen nicht in Frage, weil das Programm von der Umsetzung im Betrieb lebt. Und Betriebe, die mitten in einem Umbau stecken, einem Umzug, einer Übergabe, einer Zusammenlegung, kommen erst dran, wenn der Umbau durch ist, weil in solchen Monaten jede neue Struktur sofort wieder umgeworfen wird. Ein Coach, dessen Programm von wöchentlicher Mitarbeit lebt, würde die zweite Grenze wortgleich übernehmen. Eine Agentur, deren Methode erst ab einem bestimmten Werbebudget greift, schreibt diese Untergrenze hin.

Schreib deine Kontraindikationen als Sätze, die du laut sagen kannst, denn sie werden im Aufnahmegespräch und im Diagnosegespräch gesprochen. Die zweite aus dem Beispiel klingt gesprochen so.

Wenn Sie in den nächsten drei Monaten keine drei Stunden pro Woche dafür freimachen können, wäre das hier rausgeworfenes Geld, und das sage ich Ihnen lieber jetzt als nach der Rechnung.

Wer so einen Satz gehört hat, glaubt dir auch den Rest. Und er erzählt ihn weiter, denn Anbieter, die von sich aus abraten, sind selten genug, um Gesprächsstoff zu sein. Damit sind wir bei der Frage aus Teil 0, bei der die meisten Unternehmer still werden, nämlich was dein Angebot den Kunden außer Geld kostet.

1.3 Der Preis, der nicht auf der Rechnung steht

Ein Teil dessen, was man dir zur Beschreibung deines Angebots rät, ist handwerklich richtig, und du darfst es behalten. Sprich die Sprache des Nutzens. Sag „ein Fahrplan für Ihren Betrieb“ und „Schritt für Schritt umsetzbar“ statt Behördendeutsch und Modulnummern, denn Menschen kaufen die Veränderung, und sie haben ein Recht darauf, sie in verständlichen Worten beschrieben zu bekommen.

Es gibt aber Vertriebsabteilungen, die einen Schritt weitergehen und Listen mit Wörtern führen, die am Telefon nicht fallen dürfen. Ganz oben stehen dort „lernen“ und „arbeiten“. Der Kunde soll vor dem Kauf nur die schönen Dinge sehen, und den Aufwand der Umsetzung soll er erst entdecken, wenn die Zahlung durch ist. Das ist Täuschung durch Auslassung, und sie rächt sich, auch wenn man die Moral beiseitelässt, ganz nüchtern betriebswirtschaftlich. Wer den Preis der Umsetzung verschweigt, produziert Kunden, die nach vier Wochen merken, dass etwas nicht stimmt, und aus denen werden Stornos, Rückforderungen und Bewertungen. Ein Arzt verschweigt die Reha nicht, weil sie unattraktiv ist. Er sagt, die Operation dauert zwei Stunden, die Reha sechs Wochen, und ohne Reha war die Operation umsonst.

Wie der offene Umgang mit dem Aufwand in einem Gespräch klingt, zeigt ein Diagnosegespräch mit einem Geschäftsführer eines Betriebs mit dreißig Mitarbeitern. Das Programm aus dem Beispiel passt zu seinem Befund, und gegen Ende stellt er die Frage, die fast jeder Inhaber stellt.

Die offene Angabe des Aufwands hat den Abschluss wahrscheinlicher gemacht, nicht unwahrscheinlicher. Bei Menschen, die täglich Kaufentscheidungen treffen, wirkt so ein Satz wie ein Echtheitssiegel, weil sie ihn von Verkäufern nicht gewohnt sind. Bei denen, die der Aufwand abschreckt, verhindert derselbe Satz eine teure Enttäuschung. Beides ist ein Gewinn. Und ein Kunde, der seine drei Stunden von Anfang an eingeplant hat, hält sie auch durch, weshalb aus ihm viel eher ein Bestandskunde wird als aus einem, der den Aufwand erst nach vier Wochen entdeckt.

Damit steht der erste Abschnitt deines Katalogs, und er sagt, was du behandelst. Was er noch nicht sagt, ist, warum ausgerechnet du das behandeln solltest, und auf diese Frage brauchst du eine Antwort, die in eine Minute passt.

Nenn den Aufwand vor dem Kauf, so wie ein Arzt die Reha vor der Operation nennt.