Teil 2: Die Ursprungsgeschichte

Auf die Frage, warum ausgerechnet du, ist die stärkste Antwort eine wahre Geschichte, die in eine Minute passt.

Das Aufnahmegespräch läuft seit zehn Minuten, der Interessent hat offen erzählt, und dann kommt eine Frage, die du schon oft gehört hast und auf die du trotzdem jedes Mal anders antwortest. „Und warum sollte ich das ausgerechnet mit Ihnen machen?“ Du hörst dich Jahre nennen, eine Ausbildung, eine Zahl von Kunden, vielleicht einen bekannten Namen. Der Interessent sagt „okay“, und ihr geht weiter. Der Moment, in dem Vertrauen am günstigsten zu haben gewesen wäre, ist vorbei, und du hast ihn mit einem Lebenslauf gefüllt.

Hinter der Frage „Warum Sie?“ steckt fast nie die Bitte um Referenzen. Dahinter steckt eine andere Frage, die der Interessent selten ausspricht. Verstehst du mein Problem von innen, oder verkaufst du mir eine Lösung von der Stange? Auf diese Frage antwortet kein Zertifikat. Darauf antwortet die Geschichte, warum es dein Angebot überhaupt gibt, und die hat fast jeder Unternehmer, der etwas Eigenes gebaut hat. Er hat sie nur nie in eine Form gebracht, die man in einer Minute erzählen kann.

2.1 Problem, Wendepunkt, Beleg

Die Geschichte folgt einem Muster, das älter ist als jede Verkaufsschule. Es gibt ein Problem, das du selbst erlebt hast, einen Wendepunkt, an dem du beschlossen hast, dass es so nicht bleibt, und einen Beleg dafür, dass aus dem Beschluss etwas geworden ist. Damit du siehst, wie das konkret aussieht, gehen wir die drei Teile an einem Beispiel durch. Stell dir einen Unternehmensberater vor, der ein Programm wie das aus Teil 1 anbietet. Seine Geschichte ist klein, und gerade deshalb taugt sie als Vorlage für deine eigene.

Das erlebte Problem ist der Moment, in dem du das Problem, das du heute löst, selbst hattest oder aus nächster Nähe gesehen hast. Erzähl ihn konkret, mit Zeitpunkt, Situation und dem, was es gekostet hat, und ohne Heldenpose. Gerade die Delle in der Geschichte macht sie glaubwürdig. Im Beispiel war der Berater früher Betriebsleiter in einem Metallbaubetrieb mit fünfunddreißig Mitarbeitern, als der Inhaber nach einem Herzinfarkt acht Wochen ausfiel. In diesen acht Wochen stand der Betrieb fast still, obwohl alle da waren, weil jede Kalkulation, jede Freigabe und jede Zusage an einen Kunden bis dahin über den Schreibtisch des Chefs gelaufen war. Zwei Aufträge gingen in dieser Zeit verloren. Abends saß er mit den Vorarbeitern zusammen und schrieb behelfsmäßig auf, wer was entscheiden darf, damit überhaupt etwas weiterging. Such in deiner eigenen Geschichte nach so einem Abend, an dem das Problem deiner heutigen Kunden noch dein eigenes war.

Der Wendepunkt ist die Entscheidung oder die Entdeckung, aus der dein heutiger Ansatz entstanden ist. Was hast du verstanden, was vorher niemand um dich herum verstanden hatte? Das ist der Kern deiner Methode in einem Satz. Im Beispiel war es der Tag, an dem der Inhaber zurückkam und der Betrieb ruhiger lief als vor seinem Ausfall, weil die Entscheidungen inzwischen verteilt waren. Der Betriebsleiter hat damals verstanden, dass ein Betrieb, der nur läuft, wenn der Chef da ist, kein Betrieb ist, sondern ein Job mit Angestellten. Er hat noch zwei Jahre in dieser Firma aus dem Provisorium eine Struktur gebaut und sich danach damit selbstständig gemacht. Bei dir kann der Wendepunkt leiser gewesen sein, etwa ein Kunde, bei dem du zum ersten Mal anders vorgegangen bist, oder ein Handgriff, den du aus der Not heraus erfunden hast.

Der Beleg ist das, woran ein Fremder erkennen kann, dass der Ansatz trägt. Jahre am Markt, die Zahl der begleiteten Betriebe, dokumentierte Ergebnisse, gern auch ein Rückschlag, aus dem du gelernt hast. Es zählt nur, was du belegen kannst, wenn jemand nachfragt. Im Beispiel nennt der Berater die gut sechzig Betriebe, die er seit seiner Selbstständigkeit begleitet hat. Dazu kommt, dass die meisten Inhaber nach dem Programm zum ersten Mal seit Jahren drei Wochen am Stück weg waren. Und er nennt die zwei Projekte aus seinem ersten Jahr, die gescheitert sind, weil die Betriebe zu klein waren. Aus so einem Rückschlag entsteht eine Kontraindikation wie die erste aus Teil 1, und ein Beleg, der eine Grenze enthält, klingt glaubwürdiger als jeder Erfolg.

2.2 Die harte Regel

Jetzt die Regel, die dieses Werkzeug von seinem Missbrauch trennt. Die Geschichte muss wahr sein, vollständig wahr, nicht im Kern wahr. Eine erfundene oder aufgehübschte Ursprungsgeschichte ist Betrug, und zwar an der Stelle, an der der Kunde am verwundbarsten ist, nämlich beim Aufbau von Vertrauen. Es gibt in dieser Branche Anbieter mit ausgedachten Garagenmomenten und dazugedichteten Krisen, die ihre Mitarbeiter im Rollenspiel auswendig lernen lassen. Manche davon fliegen auf, und dann ist mit der Geschichte auch das Geschäft weg.

Die gute Nachricht dabei ist, dass du keine dramatische Geschichte brauchst, nur eine, die stimmt, denn Menschen hören Echtheit. Ein kurzes Zögern, ein bisschen Selbstironie, ein Detail, das sich niemand ausdenken würde, wie die Vorarbeiter am Abend im Beispiel, das sind die Signale, die ankommen. Und wenn es bei dir keinen Wendepunkt gibt, weil du in dein Fach hineingewachsen bist, ohne dass etwas kippte, dann erfinde keinen. Dann trägt deine Erfahrung die Antwort auf die Frage, und du erzählst, wie du zu diesem Problem gekommen bist und was du in den Jahren darüber gelernt hast. Das ist weniger dramatisch und trotzdem eine Geschichte.

2.3 Die Fassung für sechzig Sekunden

Die kurze Fassung ist eine Disziplinübung, und sie geht in drei Schritten. Schreib die Geschichte erst in voller Länge auf, eine Seite, mit allen Details, die dir einfallen. Dann kürze sie auf sechs bis acht gesprochene Sätze, indem du alles streichst, was der Interessent nicht braucht, um dein Problem von innen zu sehen. Dann sprich sie laut und stopp die Zeit. Was du in einer Minute nicht erzählen kannst, hast du noch nicht verstanden. Die lange Fassung ist trotzdem nicht umsonst, sie wird in Modul 11 zum Praxis-Steckbrief, mit dem jeder neue Mitarbeiter lernt, wofür deine Firma steht.

So könnte die kurze Fassung eines Unternehmensberaters mit der Geschichte aus dem Beispiel klingen. Gesprochen dauert sie knapp unter einer Minute.

Ich war acht Jahre Betriebsleiter in einem Metallbaubetrieb, und irgendwann fiel unser Inhaber nach einem Herzinfarkt acht Wochen aus. In diesen acht Wochen haben wir zwei Aufträge verloren, obwohl alle da waren, weil jede Entscheidung bis dahin über seinen Schreibtisch gelaufen war. Ich habe damals abends mit den Vorarbeitern aufgeschrieben, wer was entscheiden darf, damit es überhaupt weiterging. Als er zurückkam, lief der Betrieb ruhiger als vorher. Da habe ich verstanden, dass ein Betrieb, der nur mit dem Chef läuft, kein Betrieb ist, sondern ein Job mit Angestellten. Seitdem baue ich das mit Inhabern auf, inzwischen in gut sechzig Betrieben. Die zwei, bei denen es nicht geklappt hat, waren zu klein dafür, deshalb nehme ich solche Betriebe heute nicht mehr an.

Achte darauf, was in dieser Fassung fehlt. Es gibt keinen Superlativ, keine Zertifikate und kein Wort über die Methode im Detail. Der Interessent weiß danach, dass dieser Berater sein Problem von innen kennt, und mehr sollte die Antwort auf die Frage nicht leisten. Alles Weitere klärt die Diagnose.

Von diesem Beispiel übernimmst du nur das Muster aus Problem, Wendepunkt und Beleg. Deine Branche, dein Moment und deine Zahlen sind andere, und gerade sie machen deine Fassung glaubwürdig, weil niemand sonst sie so erzählen kann.

Zwei Abschnitte deines Katalogs stehen jetzt, die Behandlung und die Herkunft. Der dritte ist der, bei dem die meisten Unternehmer am längsten zögern, und er wird am Schreibtisch entschieden, nicht am Telefon. Es geht um den Preis, und zwar um seine Architektur.

Eine kleine wahre Geschichte trägt weiter als eine große erfundene, weil der Kunde den Unterschied hört.