Teil 3: KANN und WILL

Dringlichkeit wird festgestellt, nicht fabriziert.

Du kennst die beiden Sorten von Gesprächen, die dir den Kalender füllen, ohne dass etwas daraus wird. Die erste ist höflich und angenehm. Der Mensch könnte kaufen, das Geld ist da und die Entscheidung liegt bei ihm. Am Ende sagt er, dass er sich das in Ruhe überlegt, und du weißt beim Auflegen, dass er es nicht tun wird. Die zweite ist das Gegenteil. Der Mensch will, du merkst es an jedem Satz, er hat sich vorbereitet und fragt nach dem Start. Dann stellt sich heraus, dass das Geld nicht da ist und in absehbarer Zeit auch nicht kommt. Das erste Gespräch kostet dich eine Stunde. Das zweite kostet dich eine Stunde und ein Stück deiner Zuversicht.

Die Ergebnisse drei und vier sind die beiden Prüfachsen der Aufnahme, und sie sind bewusst getrennt. KANN ist die Frage nach den Fakten, ob ein Budgetrahmen da ist, ob er entscheiden kann und ob deine Leistung auf seine Lage passt. WILL ist die Frage nach der Energie, wie sehr es ihn drängt. Menschen, die können und nicht wollen, füllen deinen Kalender mit höflichen Gesprächen. Menschen, die wollen und nicht können, brechen dir die Quote und manchmal das Herz. Kunden werden die, bei denen beide Achsen tragen, und deshalb prüfst du beide, jede auf ihre Weise.

3.1 Die KANN-Prüfung

Die KANN-Prüfung ist unspektakulär, und das ist ihre Stärke. Du brauchst pro Kriterium eine klare Schwelle, ab welchem Rahmen eine Zusammenarbeit möglich ist, welche Voraussetzungen sein Geschäft erfüllen muss, damit deine Arbeit greift, und wer am Tisch sitzen muss, damit entschieden werden kann. Schwellen machen die Prüfung schnell und fair, weil sie für alle gleich sind und du sie nicht in jedem Gespräch neu erfindest. Im Beispielangebot, einem Beratungsprogramm für inhabergeführte Betriebe, gibt es drei Schwellen. Der Betrieb hat mindestens acht Mitarbeiter, weil es unter dieser Größe niemanden gibt, an den der Inhaber etwas abgeben könnte. Ab zehn wirkt das Programm am besten. Ein Rahmen zwischen sechs- und zwölftausend Euro ist grundsätzlich möglich. Und wer mitentscheidet, nimmt am Diagnosegespräch teil.

Die Fragen dazu stellst du in der Schlussprüfung, ruhig und ohne Umweg, weil Umwege dem Kunden signalisieren, dass dir das Thema unangenehm ist.

Damit ich Sie richtig einordne, wer entscheidet bei Ihnen über so etwas, Sie allein oder noch jemand?

Angenommen, die Zusammenarbeit löst das Problem, in welchem Rahmen könnten Sie dafür investieren?

Die dritte Frage, ob deine Leistung auf seine Lage passt, beantwortest du meist selbst aus dem, was er im Anamnesebogen erzählt hat, und wenn du zweifelst, fragst du nach dem Detail, an dem es hängt. Und dann kommt die Regel über den Regeln, die du aus dem Auftakt kennst. Zweck schlägt Regel. Die Schwelle von acht Mitarbeitern existiert, weil du im Beispiel Inhaber suchst, bei denen sich ein Engpass in der Führung gebildet hat. Als ein Inhaber mit sechs Mitarbeitern anruft, der drei Arbeitsverträge unterschrieben hat und ab Januar neun Leute führt, ist der Zweck erfüllt und nur die Regel verletzt, und er bekommt den Termin. Ein Setter, der so nicht entscheiden darf, hat einen Leitfaden auswendig gelernt, aber nicht verstanden.

3.2 Die WILL-Prüfung

Die WILL-Achse misst du als Skala von eins bis zehn, aber du misst sie nicht, indem du nur fragst. Selbstauskünfte über Motivation sind höflich verzerrt, und fast jeder sagt eine Acht, weil eine Acht sich gut anhört. Du misst am Verhalten. Zögert er bei der Terminfindung, obwohl der Kalender es hergäbe, ist das niedrig. Fragt er, was er vorbereiten kann, ist das hoch. Wenn ein Kunde am Ende des Gesprächs fragt, ob er seine Zahlen mitbringen soll, sagt das mehr als jede Zahl, die er über sich selbst nennt. Eine Testfrage ist dafür besonders sauber.

Wie schnell könnten Sie mit der Umsetzung beginnen, wenn wir im Diagnosegespräch zu dem Ergebnis kommen, dass es passt?

Wer will, antwortet konkret, mit einem Monat oder mit einem Ereignis, nach dem es losgehen kann. Wer ausweicht, hat dir ebenfalls geantwortet. Der Zielzustand der WILL-Prüfung ist keine hohe Zahl, es ist etwas, das du hörst. Der Kunde freut sich auf den Termin. Vorfreude ist das ehrlichste Signal, das ein Aufnahmegespräch hervorbringen kann, und sie lässt sich nicht erzwingen, nur ermöglichen.

3.3 Feststellen oder fabrizieren

Es gibt eine Art, mit einer niedrigen Zahl umzugehen, die du in Trainings vielleicht schon gesehen hast. Sie muss hier einmal konkret beschrieben werden, damit du sie erkennst, auch bei dir selbst. Der Kunde sagt eine Drei, und der Verkäufer beginnt zu arbeiten. Er rechnet vor, was das Problem über zehn Jahre kostet, mit Zahlen, die er sich in diesem Moment ausdenkt. Er fragt suggestiv nach, ob es nicht doch dringender sei, ob der Kunde den Schmerz denn nicht spüre, ob er sich das in fünf Jahren noch leisten könne. Er fragt nach dem bisherigen Berater und nutzt jede Antwort, um diesen Berater schlecht aussehen zu lassen, damit vor dem Kunden ein Wunschbild entsteht, in dem nur noch der neue Anbieter vorkommt. Am Ende sagt der Kunde eine Sechs, und der Verkäufer hat gewonnen.

Nur hat er nichts erhoben. Er hat die Drei als Defekt behandelt, den er reparieren muss, bis eine Sechs daraus wird, und das Erleben des Kunden wurde dabei hergestellt statt aufgenommen. Unsere Regel dagegen passt in einen Satz, und er steht über diesem Teil. Dringlichkeit wird festgestellt, nicht fabriziert. Fragen, die Realität sichtbar machen, sind Diagnose. Seit wann ist das so? Was heißt das konkret in Zahlen? Was passiert, wenn es zwölf Monate so bleibt? Der Kunde beantwortet sie aus seiner Wirklichkeit, und manchmal wird ihm dabei selbst erst klar, wie ernst es steht. Das ist legitim, weil du nichts erfindest. Du beleuchtest. Fragen dagegen, die Schmerz erzeugen sollen, die ein Wunschbild inszenieren oder einen Dritten schlechtmachen, um Fallhöhe zu bauen, sind Manipulation, und sie haben den Preis, von dem der Auftakt spricht. Ein Mensch, der gedrückt wurde, kommt nicht wieder.

Eine einzige Rückfrage bei niedriger Dringlichkeit ist erlaubt, und zwar dann, wenn Erzählung und Zahl nicht zusammenpassen. Das ist keine Ausnahme von der Regel, es ist die Regel selbst, denn eine Lücke zwischen dem, was jemand beschreibt, und dem, was er bewertet, ist ein Befund, und oft sitzt dahinter ein unausgesprochenes Bedenken. Die Antwort des Kunden entscheidet dann, wie es weitergeht. So kann das bei einer Agenturinhaberin klingen, die dir ein paar Minuten vorher von drei verlorenen Kunden erzählt hat.

Sieh dir das Ende an. Die Drei war echt, nur anders begründet, als du vermutet hattest. Die Rückfrage hat eine Information gehoben, nämlich fehlende Kapazität statt fehlendem Interesse, und die Wiedervorlage im März ist die korrekte Diagnose. Nebenbei hat sie Vertrauen aufgebaut, das jeder verspielt hätte, der an dieser Stelle weitergebohrt hätte. Bleibt die Drei nach der Rückfrage eine Drei, ist die Diagnose fertig, Wiedervorlage und kein Termin, und wie du sie sauber anlegst, zeigt Teil 5.

Vorher kommt der Schritt, vor dem sich fast alle drücken und der oft zur offensten Minute des ganzen Gesprächs wird, nämlich das Geld.

Du kannst Dringlichkeit beleuchten oder herstellen, und nur eines davon ist Diagnostik.