Teil 5: Die ersten neunzig Tage

Die ersten neunzig Tage entscheiden nicht, ob jemand gut ist, sie entscheiden, ob ihr beide wisst, woran ihr seid.

Stell dir Tag vierunddreißig vor. Deine Setterin hat in dieser Woche ihre ersten eigenen Aufnahmegespräche geführt, drei davon, und aus keinem ist ein Termin geworden. Abends rechnest du nach, was sie dich bisher gekostet hat, und dann kommt der Gedanke, den fast jeder Unternehmer an so einem Abend hat. Habe ich die Falsche eingestellt? Der Gedanke ist nicht dumm, er ist nur zu früh, und er ist zu früh, weil dir in diesem Moment ein Maßstab fehlt, an dem du Tag vierunddreißig messen könntest. Ohne Meilensteine ist jede Woche eine Prüfung, deren Note keiner kennt, und das zermürbt beide Seiten schneller als jede schlechte Zahl.

Deshalb schreibst du die Meilensteine auf, bevor der erste Tag beginnt, und du gibst sie dem neuen Mitarbeiter mit. Eine bewährte Struktur aus der Praxis teilt die ersten drei Monate in drei Abschnitte, erst Lernen, dann Üben, dann Leisten. Ich zeige sie dir am Beispiel einer Setterin, mit Beispielwerten, die du durch deine eigenen ersetzt. Ein Setter, der warme Anfragen zurückruft, ist erfahrungsgemäß nach wenigen Wochen in echten Gesprächen, weil das Aufnahmegespräch kurz ist und über Ergebnisse definiert. Ein Closer braucht deutlich länger, aus den Gründen, die du aus Teil 4 kennst. Belastbare Zahlen dafür gibt es nicht, deshalb setzt du deine Meilensteine so, dass sie zu deinem Gespräch und deinen Anfragen passen, und misst dann an ihnen.

5.1 Dreißig Tage: Lernen ohne Quote

Im ersten Monat gibt es keine Zahl, an der deine Setterin gemessen wird, und das steht ausdrücklich auf ihrem Blatt. Sie arbeitet den Ausbildungsplan durch, Einheit für Einheit, mit dem Formatwechsel aus Teil 4. Sie sitzt in deinen Aufnahme-Blöcken, hört zu und schreibt parallel einen eigenen Arztbrief, den sie nach dem Gespräch mit deinem vergleicht. Sie hört Aufnahmen von Diagnosegesprächen mit der Leitfrage aus Modul 2, ob ein Fehler in der Aufnahme ein Hindernis im Diagnosegespräch erzeugt hat. Und in der letzten Woche führt sie ihre ersten Aufnahmegespräche selbst, während du daneben sitzt und schweigst. Das Endprodukt nach dreißig Tagen ist die bestandene Abnahme der vierten Einheit und ein Praxis-Steckbrief, den sie frei erzählen kann. Im Beispiel liegt beides an Tag sechsundzwanzig vor.

5.2 Sechzig Tage: Üben mit Begleitung

Im zweiten Monat gehören die Aufnahme-Blöcke ihr, und du machst zwei Dinge, die viele Unternehmer in diesem Abschnitt weglassen. Du führst einen eigenen Aufnahme-Block parallel weiter, mit denselben Anfragen aus denselben Quellen, damit es einen Vergleich gibt. Erfahrene Praktiker raten dazu, zwei Verkäufer gleichzeitig einzustellen, weil man sonst nicht unterscheiden kann, ob eine schwache Zahl an der Person oder am System liegt. Für einen kleinen Betrieb ist das selten bezahlbar, und der eigene Block ist der Ersatz dafür. Fällt deine eigene Terminquote in denselben Wochen ebenfalls, liegt es an den Anfragen und nicht an deiner Setterin. Das zweite ist die Visite aus Teil 6, jeden Donnerstag, eine Akte. Das Endprodukt nach sechzig Tagen ist etwa die Hälfte dessen, was das Rollenprofil verlangt, im Beispiel also zwei stattgefundene, qualifizierte Diagnosetermine pro Woche im Schnitt der letzten drei Wochen. Dazu kommen Arztbriefe, die die Prüffrage der Visite bestehen.

5.3 Neunzig Tage: Leisten am Rollenprofil

Im dritten Monat gilt das Endprodukt aus dem Rollenprofil in voller Höhe, im Beispiel vier stattgefundene, qualifizierte Diagnosetermine pro Woche, mit Übergabe. Deine Setterin führt das Pipeline-Ritual am Freitag um drei allein, und du gibst deinen parallelen Aufnahme-Block frei, weil der Vergleich seinen Zweck erfüllt hat. Das Wochenritual bleibt, die Visite bleibt, und beide bleiben für immer, denn sie sind keine Einarbeitung, sie sind Führung. Am Ende des dritten Monats sitzt ihr zusammen und geht die drei Blätter durch, den Ausbildungsplan, die Meilensteine und die Zahlen der letzten vier Wochen. Dann wisst ihr beide, woran ihr seid, ohne dass jemand es raten muss.

5.4 Woran du merkst, dass es nicht passt

Bevor du bei der Person landest, prüfst du den Standard und die Anfragen, in der Reihenfolge, die du aus Modul 8 kennst. Erst wenn beides sauber ist, geht es um den Menschen, und dann gibt es fünf Signale, die sich von einer schlechten Woche unterscheiden. Das erste und wichtigste hast du schon in der Arbeitsprobe gesucht. Jemand korrigiert sich nicht, und du erkennst das daran, dass du in der dritten Visite dieselbe Lücke findest wie in der ersten, obwohl sie besprochen und geübt wurde. Das zweite sind Akten, die trotz Standard und Vorlage dünn bleiben, weil die Disziplin nach dem Gespräch fehlt. Das dritte sind Zahlen, die schöner werden statt ehrlicher, also Grenzfälle, die als Termin gezählt werden, oder ein No-Show, der aus der Liste fällt, weil der Kunde angeblich abgesagt hatte. Das vierte ist die Sprache, in der jemand über Interessenten spricht, wenn er glaubt, dass es nicht zählt, und dazu kommt Teil 7. Und das fünfte ist Verkaufen im Aufnahmegespräch, trotz Ausbildung, weil das alte System stärker ist als dein Plan.

Zwischen langsam und ungeeignet liegt ein Unterschied, den du nur am Verlauf über mehrere Visiten erkennst und nie an einer einzelnen Woche. Geh zurück zu Tag vierunddreißig. Angenommen, die drei Gespräche ohne Termin hatten drei verschiedene Gründe. Ein Interessent lag unter der Mitarbeitergrenze und wurde korrekt abgelehnt, einer bekam eine Wiedervorlage mit Datum und Grund. Beim dritten kam die Preis-Passage zu spät, was in der Visite auffällt und in der Woche darauf nicht mehr vorkommt. Dann ist deine Setterin langsam und nicht ungeeignet, und das siehst du an so einem Abend, sobald du statt der Kosten die Akten aufmachst.

5.5 Trennung in Würde

Manchmal passt es trotzdem nicht, und dann ist die Probezeit dafür da. Eine Trennung, die sauber läuft, hat drei Eigenschaften. Sie ist keine Überraschung, weil ihr an Tag sechzig über die Meilensteine gesprochen habt und der Mitarbeiter wusste, was bis Tag neunzig anders sein muss. Sie findet am Standard statt und nicht an der Person, du zeigst die Liste und die Akten, keine Charakterurteile. Und sie ist schriftlich und fristgerecht, mit einem Zeugnis, das fair ist. Die Akten leiden nicht darunter, denn sie sind dank Standard vollständig und gehen ohne Verlust an den Nächsten über. Der Satz, mit dem du so ein Gespräch eröffnen kannst, klingt so.

Wir haben an Tag sechzig besprochen, was sich bis heute ändern muss, und ich habe die Akten der letzten vier Wochen mitgebracht. Ich sehe, dass du dich angestrengt hast, und ich sehe, dass die Punkte, die wir besprochen haben, in den Gesprächen nicht angekommen sind. Ich glaube, diese Rolle passt nicht zu dir, und ich möchte das heute ehrlich beenden, statt es weitere Monate hinzuziehen.

Wer geht, erzählt weiter, wie er gegangen ist, in deiner Branche, in deiner Stadt, manchmal deinen Kunden. Eine Trennung, die am Standard stattfindet, übersteht das. Eine Trennung aus dem Ärger heraus, nach einer schlechten Woche und ohne Meilensteine, ist unfair, und sie ist außerdem der Grund, warum der Unternehmer danach sagt, dass Delegieren bei ihm nicht funktioniert. Die neunzig Tage sind kein Test für den Mitarbeiter allein. Sie sind der Test, ob dein System einen zweiten Menschen trägt, und dieses System braucht drei Standards, die deine Setterin von der ersten Woche an kennt.

Wer langsam ist, hat in der dritten Visite eine andere Lücke als in der ersten, wer nicht passt, hat dieselbe.