Lektion 7 von 9 · etwa 7 Minuten
Teil 6: Standards statt Stimmung
Qualität, die nur in deinem Kopf definiert ist, kann niemand außer dir liefern.
Vielleicht kennst du diesen Moment schon oder erlebst ihn bald. Deine Setterin führt die zweite Woche eigene Gespräche, du liest einen ihrer Arztbriefe und bist unzufrieden, ohne sagen zu können, womit. Der Brief ist vollständig, alle Felder sind gefüllt, und trotzdem fehlt etwas, das in deinen eigenen Briefen immer stand. Du sagst ihr, der Brief sei „noch nicht ganz da“, und sie nickt, geht an ihren Platz und weiß nicht, was sie morgen anders machen soll. Zwei Wochen später ist sie vorsichtig geworden, du bist enttäuscht, und keiner von euch könnte sagen, woran es liegt. Solange du allein warst, brauchtest du keine aufgeschriebenen Standards, denn dein Anspruch war der Standard, und er saß in deinem Kopf. In dem Moment, in dem ein zweiter Mensch für dich spricht, wird das zur Falle, weil du seine Arbeit an einem Maßstab misst, den er nie gesehen hat.
Die Lösung hast du zum Glück schon gebaut, in drei Modulen. Du musst sie nur zur Regel deiner Klinik erklären und aufschreiben, dass sie für alle gilt, für dich zuerst. Was in so einem Brief oft fehlt, ist die Begründung hinter der Dringlichkeit, und das kannst du am ersten Tag sagen, sobald es dir selbst klar ist. Welche drei Standards das sind, und wie du sie lebendig hältst, ohne jede Akte zu kontrollieren, kommt jetzt.
6.1 Drei Standards, die du schon hast
Der Gesprächs-Standard
Die acht Ergebnisse des Aufnahmegesprächs aus Modul 5 sind die Definition eines guten Gesprächs. Bewertet wird nicht, ob jemand sich an einen Wortlaut gehalten hat, bewertet wird, ob die acht Ergebnisse erreicht wurden, und eigene Worte sind ausdrücklich erwünscht. Damit kannst du jedes Gespräch deines Setters beurteilen, ohne über Geschmack zu streiten, und er kann es selbst, bevor du es tust.
Der Pipeline-Standard
Jeder Status hat ein Kriterium, jede Karte einen nächsten Schritt mit Datum, jede Wiedervorlage einen Grund und einen Wiedereinstiegssatz, so wie du es in Modul 6 gebaut hast. Ein Status ohne erfülltes Kriterium war schon bei dir allein eine Unwahrheit im System. Im Team belügt sie zwei Menschen, und der zweite bereitet sich mit ihr auf ein Diagnosegespräch vor.
Der Übergabe-Standard
Der Arztbrief aus Modul 6 mit seinen Feldern, jetzt mit einem Empfänger. Eine Übergabe ist vollständig, wenn fünf Dinge stimmen. Alle erhobenen Daten stehen im Brief. Die Dringlichkeit ist mit einer Begründung erfasst, also mit dem, was der Interessent getan hat, und nicht nur mit dem, was er gesagt hat. Das richtige Medium ist gewählt, bei einem A-Kontakt mit Termin in vier Tagen ein kurzes Gespräch und nicht nur eine Notiz in der Akte. Der Empfänger hat die Übergabe vor dem Gespräch gelesen. Und er hat sie verstanden. Der letzte Punkt ist der unterschätzte, denn gesendet ist noch nicht übergeben.
Und weil Standards Regeln sind, gilt auch hier das Prinzip aus dem Auftakt, das über allen Regeln dieses Kurses steht. Zweck schlägt Regel. Angenommen, deine Setterin weicht vom Gerüst der neun Schritte ab, weil der Interessent von sich aus mitten in seiner Lage eingestiegen ist und sie ihn nicht zurück an den Anfang zwingen wollte. Trotzdem erreicht sie alle acht Ergebnisse. Dann gibt es nichts zu korrigieren, es gibt etwas zu loben, weil sie den Zweck verstanden hat. Korrigiert wird, wer Ergebnisse auslässt. Ausgebildet wird, wer die Regel befolgt, ohne zu wissen, wozu sie da ist. Ein Team, das Zwecke versteht, braucht erstaunlich wenige Regeln.
6.2 Die Visite: eine Akte, eine Prüffrage
Jetzt die Frage, die Führung entscheidet. Wie stellst du sicher, dass die Standards gelebt werden, ohne einen Überwachungsapparat zu bauen, der deine Zeit frisst und die Selbstverantwortung deines Mitarbeiters gleich mit? Die Antwort heißt Visite, und du hast den Block dafür in Teil 1 schon in den Kalender gesetzt, in der Beispielwoche donnerstags um halb vier, zwanzig Minuten. In der Klinik geht der Chefarzt einmal am Tag mit, schaut auf einen Fall und bespricht ihn mit dem behandelnden Arzt. Er prüft nicht jede Akte, und niemand fühlt sich dadurch beleidigt, weil es Supervision ist und keine Überwachung. In deiner Klinik nimmst du dir einmal pro Woche eine einzige Übergabe vor, gemeinsam mit dem Menschen, der sie geschrieben hat. Ihr lest den Arztbrief zusammen, und du stellst eine einzige Prüffrage.
Könnte ich mit dieser Akte morgen das Diagnosegespräch führen, ohne den Kunden etwas doppelt zu fragen?
Eine Stichprobe pro Woche klingt nach wenig. Sie reicht, weil sie etwas anderes leistet als Kontrolle, nämlich den Standard sichtbar zu halten. Deine Setterin weiß, dass jede Akte die eine sein kann, die ihr gemeinsam lest, also schreibt sie jede so. Und du bleibst nah genug an den Gesprächen, um eine Verschiebung zu bemerken, bevor sie zur Gewohnheit wird. Wer dagegen alles prüft, erzieht Leute, die nur noch für die Prüfung arbeiten. So kann eine Visite in der siebten Woche klingen, mit der Akte eines Inhabers, der über einen Vortrag gekommen ist.
Zwanzig Minuten, eine Akte, ein Punkt, mehr war es nicht. Beachte, dass diesmal kein Satz fällt wie der, der Brief sei „noch nicht ganz da“. Du stellst die Prüffrage, liest als Empfänger und benennst den Punkt, an dem du am Montag hängen bleiben würdest. Deine Setterin weiß danach, was sie in jeder Akte ab jetzt anders macht, und der Übergabe-Standard hat einen Satz mehr, der für beide gilt. Das ist der Unterschied zwischen Feedback aus dem Bauch und Feedback am Standard, und du hast ihn schon in der Abnahme aus Teil 4 gesehen.
Standards einführen, nachdem etwas schiefgelaufen ist, als Strafmaßnahme im Ärger. Dann verknüpft dein Team Standards für immer mit Schuld, und jede Qualitätsfrage wird als Angriff gehört. Standards führst du am ruhigsten Tag des Monats ein, mit der ehrlichen Begründung, dass sie eure Arbeit, deine Zeit und eure Kunden schützen, und sie galten vorher sichtbar für dich, in deinen eigenen Akten. Der Chef, dessen Arztbriefe schlampig sind, kann jeden Standard abschreiben.
Solange du allein bist, machst du die Visite mit dir selbst, und das ist keine Übung für später. Nimm donnerstags einen eigenen Arztbrief der Woche und lies ihn so, als müsstest du morgen mit dieser Akte ein Diagnosegespräch führen, das ein Fremder vorbereitet hat. In den ersten Wochen findest du dabei oft etwas, meistens eine Dringlichkeit ohne Begründung, und deshalb kannst du es deiner Setterin später erklären. Was du an dir selbst nie geprüft hast, kannst du an niemandem prüfen.
Mit drei Standards und einer Visite wisst ihr beide, woran ihr gemeinsam arbeitet. Was noch fehlt, ist das Gespräch, in dem die Zahlen auf den Tisch kommen, und das ist das Gespräch, in dem Führung am leichtesten in Druck kippt.
Ein Standard, den der Chef selbst nicht einhält, ist eine Bitte.
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