Teil 7: Führen über Zahlen, nicht über Druck

Die Kette · Stationen 3 bis 10

Die Zahl ist der Befund, und behandelt wird der Prozess, nie der Mensch.

Dieselbe Zahl kann zwei völlig verschiedene Sätze erzeugen. „Die Terminquote liegt seit zwei Wochen unter unserem Normalwert, was sagt uns das?“ ist eine Diagnose. „Warum kriegst du keine Termine mehr zustande?“ ist ein Angriff mit Dezimalstellen. Der Unterschied ist keine Stilfrage, er entscheidet darüber, ob deine Zahlen in einem halben Jahr noch stimmen. Ein Mitarbeiter, der für schlechte Zahlen bestraft wird, hört auf, ehrliche Zahlen zu liefern. Er zählt großzügiger und lässt den einen Termin aus der Liste fallen, weil der Kunde ja eigentlich abgesagt hatte. Nach sechs Monaten führst du ein Unternehmen auf Basis geschönter Laborwerte. Führung über Angst zerstört als Erstes die Messinstrumente.

7.1 Das Wochenritual: fünfzehn Minuten, vier Zahlen, drei Fragen

Das Führungswerkzeug dazu ist bewusst klein. Es ist der Zahlen-Termin aus Teil 1, in der Beispielwoche freitags um halb drei, mit einem zweiten Stuhl, fünfzehn Minuten, immer gleich aufgebaut. Ihr schaut gemeinsam auf die vier Kernzahlen der Woche, verglichen mit eurer eigenen Historie, so wie du es in Modul 8 für dich allein gelernt hast. Dann kommen drei Fragen, immer dieselben. Was sagt uns die auffälligste Zahl? Was probieren wir diese Woche, eine Sache und nicht drei? Und was brauchst du von mir dafür?

Die dritte Frage ist keine Höflichkeit, sie macht aus einem Zahlenbericht ein Führungsgespräch, denn oft liegt die Ursache in etwas, das nur du ändern kannst, im Versprechen der Anzeige, in einem kaputten Formular oder in deinem Kalender. Fällt eine Zahl, gilt die Prüfreihenfolge, die du aus Modul 8 kennst, erst der Standard, dann die Anfragen, dann die Person. So klingt sie, wenn die Ursache beim Chef liegt, und das ist in kleinen Teams erstaunlich oft der Fall.

DuAuffälligste Zahl ist die Terminquote, zwei Wochen unter dem Normalwert. Standard zuerst. Preis-Passage und Terminfrage mit konkretem Vorschlag, läuft beides?

SetterinLäuft beides, ich habe die Arztbriefe der zwei Wochen gestern noch mal durchgesehen. Und die Anfragen sind dieselben wie vorher, Empfehlungen und Vortrag, die Anzeige war in der Zeit aus.

DuDann schauen wir auf den Moment, in dem du den Termin anbietest. Was passiert da gerade?

SetterinIch finde selten ein Fenster in derselben Woche. Du warst die zwei Wochen bei einem Kunden im Betrieb, und die Vormittage waren dicht. Meistens konnte ich erst etwas in neun oder zehn Tagen anbieten, und drei Leute haben gesagt, dann melden sie sich lieber selbst wieder. Die stehen jetzt auf Wiedervorlage.

DuDa ist es. Die Sechs-Tage-Regel reißt nicht wegen deiner Gespräche, sie reißt wegen meines Kalenders. Das ist mein Teil. Die Fenster bleiben ab Montag frei, auch wenn ein Projekt drängt. Dein Teil ist, dass du die drei von der Wiedervorlage als Erste anrufst, sobald ein Fenster frei ist.

SetterinMach ich. In zwei Wochen wissen wir mehr.

Es gab keinen Vorwurf und keine Rechtfertigungsschleife, und nach wenigen Sätzen lag die Ursache auf dem Tisch, beim Chef, in dem Kalender aus Teil 1, der unter Druck an der Stelle nachgegeben hatte, vor der die Box dort gewarnt hat. Ein Wochenritual, in dem auch der Führende einen Satz mit „mein Teil“ sagen kann, ist der Unterschied zwischen einer Zahlenkultur und einem Tribunal. Dazu gehört eine Unterscheidung. Erreichte Gespräche, geführte Aufnahmegespräche und vereinbarte Termine sind Aktivitäten, und die steuert der Setter selbst. Abschlüsse und Umsatz sind Ergebnisse, und die hängen auch an den Anfragen, am Angebot und am Preis. Wer nur auf die Ergebnisse schaut, erzeugt Druck. Wer auf die Quoten zwischen den Stationen schaut, findet die Station, an der es hakt.

Kerngedanke

Zahlen diagnostizieren den Prozess, nicht den Charakter. Fünfzehn Minuten, vier Zahlen, drei Fragen, und die dritte lautet, was der Mitarbeiter von dir braucht. Fast immer findet ihr die Ursache, bevor ihr bei der Person seid, und erstaunlich oft liegt sie beim Chef.

7.2 Kultur: Wie ihr über Kunden redet

Ein Punkt, der weicher klingt, als er ist. Es gibt Vertriebsorganisationen, in denen Interessenten, die noch nicht kaufen wollen, intern als „Aufzuchtbecken“ bezeichnet werden, und in denen man sie später „verarbeitet“, zu Geld. Ich zitiere das wegen eines Zusammenhangs, den du als Führender kennen musst. Die interne Sprache eines Teams sickert immer nach außen. Wer im Wochenritual über Menschen redet wie über Bestand, drückt am Telefon, und wenn er noch so gut geschult ist, weil die Haltung in den Sätzen sitzt. Der Ton, in dem dein Team über Kunden spricht, wenn keiner zuhört, ist der Ton, den deine Kunden irgendwann hören.

In deiner Klinik gilt deshalb am besten eine Regel, die nie aufgeschrieben werden muss, weil du sie vorlebst. Über einen Interessenten wird so gesprochen, als säße er mit im Raum. Eine Karte in der Pipeline hat einen Namen und ein Anliegen, kein Etikett, und die Status aus Modul 6 sind neutral formuliert. Hörst du in deinem Team ein anderes Wort, ist das kein Sprachproblem, es ist eines der Signale aus Teil 5, und du sprichst es ruhig und am selben Tag an.

7.3 Aufnahmen nur mit Einwilligung, auch der eigenen Leute

Zur Führung gehört, dass du regelmäßig in echte Gespräche hineinhörst, mit Wissen deines Teams, ein bis zwei Aufnahmen im Monat pro Person, und dieselbe Besprechung führst du mit deinen eigenen Gesprächen, denn wer nur die anderen anhört, überwacht eben doch. Die Frage danach lautet „Was hätte dir in diesem Gespräch geholfen?“ und nicht „Was hast du da gemacht?“. Aufgenommen wird nur, wenn beide Seiten vorher zugestimmt haben, der Kunde und dein Mitarbeiter, und keiner von beiden muss.

Der Kunde muss Nein sagen können, und dann läuft das Gespräch ohne Aufnahme weiter. Praktikabel ist eine Frage am Anfang des Aufnahmegesprächs, deren Ja mit Uhrzeit in der Akte vermerkt wird. So kann sie bei deiner Setterin klingen.

Ich würde unser Gespräch gern für unsere interne Qualitätssicherung aufzeichnen, damit mein Chef und ich es später gemeinsam anhören können. Ist das für Sie in Ordnung? Sie können auch Nein sagen, dann sprechen wir ohne Aufnahme.

Wenn dir das zu viel ist, gibt es eine Alternative ohne Aufnahme, die fast genauso gut wirkt. Der Mitarbeiter schreibt direkt nach dem Gespräch ein kurzes Protokoll entlang der acht Ergebnisse, und das besprecht ihr in der Visite.

7.4 Wann die zweite Person kommt

Die Frage nach dem nächsten Menschen stellt sich fast nie zum richtigen Zeitpunkt, weil sie entweder aus Euphorie kommt oder aus Überlastung. Vier Signale ergeben zusammen ein Ja. Die erste Person liefert ihr Endprodukt seit mehreren Monaten stabil. Termine werden verschoben oder abgesagt, weil keine Kapazität da ist. Anfragen warten länger als einen Tag auf den ersten Kontakt, obwohl die Anrufblöcke voll ausgeschöpft sind. Und du bist wieder voll im Verkauf, weil einer nicht reicht. Die zweite Person durchläuft denselben Ausbildungsplan wie die erste, nur nimmt jetzt deine erste Setterin die Einheiten zwei bis vier ab, und du nur noch die fünfte.

Ob die zweite Person ein zweiter Setter ist oder dein erster Closer, entscheidet der Engpass aus Modul 8. Ist dein Diagnose-Kalender mit passenden Terminen voll und du selbst das teuerste Teil der Kette, ist es Zeit für den Closer, mit dem Ausbildungsplan aus Teil 4. Kommt vorn zu wenig an, ist es ein zweiter Setter. Die Trennung der Rollen auf zwei Menschen kommt erst, wenn der Closer sonst mehr qualifiziert als verkauft, so wie du es in Modul 2 selbst gelernt hast.

7.5 Die Rolle des Vertriebsleiters

Zum Schluss ein Wort zu einer Stelle, die viele zu früh besetzen. Der Vertriebsleiter, also jemand, der nur noch führt und nicht mehr selbst verkauft, ist eine Größenordnung für Teams mit mehreren Verkäufern, und die meisten Leser dieses Kurses werden sie nie brauchen. Bei Teams unter einer Handvoll Menschen bleibt die Führung beim Inhaber, oder sie liegt bei der erfahrensten Verkaufsperson, die weiter Gespräche führt und nebenbei ausbildet. Wer seinen ersten guten Verkäufer zum Teamleiter macht, verliert erfahrungsgemäß oft den besten Verkäufer und gewinnt einen unerfahrenen Führenden. In der Klinik dieses Moduls bleibst du Chefarzt. Du führst die Diagnosegespräche, das Wochenritual und die Visite, deine Setterin führt die Aufnahme und bildet die Nächste aus. Mehr Führungsstruktur braucht eine Klinik dieser Größe nicht.

Damit hast du alles, was ein Chefarzt über sein Team wissen muss. Was fehlt, sind die Dokumente, mit denen du es baust, und die schreibst du im letzten Teil, bevor du die erste Anzeige schaltest.

Wie dein Team hinter verschlossener Tür über Kunden spricht, so verkauft es bei offener.

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